培训体系搭建方案（给一些企业培训体系搭建的方案或建议）

本文目录

• 给一些企业培训体系搭建的方案或建议
• 企业培训体系该怎么搭建
• 企业如何搭建培训体系
• 企业培训体系建设该怎样做
• 如何建立企业的培训体系
• 如何建立一个公司的培训体系
• 销售培训体系该怎么搭建

给一些企业培训体系搭建的方案或建议

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！

企业培训体系该怎么搭建

　　第一，改变培训理念。　　培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。　　一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。　　另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。　　第二，建立合格的培训制度与管理体系　　企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。　　企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。　　第三，将培训与员工职业发展规划相结合。　　如何做好企业培训方案搭建?建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。　　员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。　　第四，确定培训的目标。　　培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。　　第五，准确的分析培训需求　　所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。

企业如何搭建培训体系

培训体系搭建一般包含如下：第一要明确培训的目的——为什么要培训(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。第二要明确培训对象明确培训对象将直接决定培训方法：1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。第三要明确培训地点和时间:任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚地知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。第四要确定培训内容及方式企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚地了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。组织培训的方法有多种，包括线上、线下、直播等模式。各种培训方法都有其自身的优缺点，随着时代的发展，为了能快速更高效的提高培训质量、达到培训目的，更多企业开始了在线培训的探索之路，线上培训模式越来越受到青睐。

企业培训体系建设该怎样做

　　第一，改变培训理念　　培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。　　一方面，改变高层的培训理念。企业领导需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。　　另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。　　第二，建立合格的培训制度与管理体系　　企业培训工作的重点是企业员工培训方案的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。　　企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时制定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训方案的系统、科学化和持续化。　　第三，将培训与员工职业发展规划相结合　　如何做好企业培训方案搭建?建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系，意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。　　员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。　　第四，确定培训的目标　　培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。　　第五，准确的分析培训需求　　所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查工具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。

如何建立企业的培训体系

一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 2、 成立培训工作领导小组 组长：总经理 副组长：副总经理 成员：各部门长 执行秘书：培训主管 3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导 二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。 三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。 四、培训工作流程 1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。 2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《 年度 部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。 3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。 4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。 5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。 6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。 7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。 8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《 培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

如何建立一个公司的培训体系

一、培训工作的组织体系 1、 培训工作内部组织总体框架 　2、 成立培训工作领导小组 组　长：总经理 副组长：副总经理 成　员：各部门长 执行秘书：培训主管　3、 各部门培训职责 ①培训工作领导小组工作职责 ---审议年度培训工作总体规划 ---审核年度营销网络培训课程开发规划 ---组织开展年度培训合作伙伴招标工作 ---对内部培训师的资格审核 ---组织召开季度培训工作例会 ---审核培训计划实施效果 ②综合管理部工作职责 ---公司培训管理的归口部门 ---制定年度培训工作总体规划 ---专业培训机构招标考核管理 ---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训 ---组织各部门实施职能范围内的培训活动 ---内部讲师的管理 ---培训效果评估与考核管理 ③各部门各大区培训负责人职责： ---制定本部门/区域培训计划，并组织实施 ---对培训课程的实施进行检查、考核 ---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训 ④各部门培训员工作职责 ---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结 ---负责本部门当月培训工作的实施 ---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议 ⑤销售代表、服务代表职责 ---负责转训相关营销、服务培训课程 ---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核 ⑥各部门培训分工 综合管理部： 对公司内部全体员工的培训 网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训 售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训 销售部：对信息员的业务培训及指导 市场部：对促销员的业务培训及指导二、培训方式 公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则 1、 内部培训 课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训； 实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要； 工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平； 内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平； 竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。 2、 外委培训 委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。 对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。三、培训管理与考核 1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。 2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。 3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。 4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。 5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部,可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。　四、培训工作流程1、培训需求调查 1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。 1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。2、培训计划制定 2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。 2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划,填写《年度部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。 2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解,制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。 2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。3、培训课程开发 3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。 3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。 3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。4、培训师资选聘 4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。 4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。5、培训资料制作 综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。6、培训课程实施 6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。 6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。 6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。 6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、bp机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。 6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。 6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。7、培训效果评估 7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。 7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。8、培训档案整理 8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《　培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。 8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。 8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。 五、小结 培训工作作为公司内部一项重要的服务性质工作，是一个系统工程，必须竭尽全力保障内外营销服务人员得到系统、完善、实效的培训和良好、舒心、细致的组织安排，协同一致地为实现公司的销售目标努力！

销售培训体系该怎么搭建

第一步：培训体系规划通过需求调查，为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课程主题。这个规划由团队提供草案，然后和人力资源总监、培训主管、销售总监、销售培训负责人一起召开联席会议，听取他们的意见，并确认了最终方案。第二步：为销售部制定自我学习计划，并采集信息学习计划很简单，根据销售代表所需的核心技能，为销售代表设计了全年四次自我培训研讨会，并为他们订制了一套自学教材，该培训计划的时间表，在年初就下发给了每位销售代表。每次研讨会前，销售培训负责人会提前通知大家做学习准备，所有人可以随意借助晚上、火车上、飞机上的闲暇时间，阅读教材中相应部分的内容，按照要求填写学习笔记，并反馈给销售培训负责人。召开研讨会时，销售管理者们负责按照团队提供的程序和方法，来组织相应主题的研讨。第一期研讨由销售总监亲自主持，后面三次则由三位资深大区经理主持。由于研讨会的讨论和实际工作中的问题结合，又由销售管理者主持，因此，大家非常投入，产出了不少好的技巧和方法。研讨会被全程录像录音，并在销售培训负责人的指导下，由一名秘书整理成文字资料。第三步：课程开发每期研讨会结束后，就开始进入相应主题的课程开发。培训主管和销售培训负责人一起，在团队的指导下，把自学教材上的理论，和研讨会上产生的案例、策略、话术整合在一起，并开发了考核系统。第四步：制作课程公司有一些管理者受过讲师培训，人力资源部就有2位内部讲师。课程开发结束后，人力资源部安排这两位老师来讲解课程，并制作了课程录像。第五步：课程整合销售技巧课程开发结束后，又帮助产品经理完善了产品培训课程，制作了考核体系，请产品经理按照修订的课程进行讲解，并制作录像。然后，我们把产品课程和技巧课程整合在一起。第六步：完善培训过程管理一年之后，所有课程开发都完成了，团队和人力资源部一起完善培训管理制度，并对培训主管进行了培训。